Diseño de la estrategia para el logro de los objetivos y la visión de una agencia de viajes

Michael Porter decía que “la estrategia competitiva es acerca de ser diferente. Significa elegir deliberadamente realizar las actividades de manera diferente o realizar distintas actividades que los rivales para ofrecer una combinación única de valor”.

Hacer una buena estrategia para cualquier empresa de turismo implica tener un plan de acción definido:

• Acciones para fortalecer recursos y capacidades
• Diversificación del negocio
• Respuesta a condiciones de mercados cambiantes
• Movimientos ofensivos para lograr ventajas
• Cambios en la línea de productos, calidad o servicio
• Cobertura Geográfica
• Integración hacia delante o hacia atrás
• Perseguir nuevas oportunidades
• Movimientos defensivos
• Gestionar actividades funcionales

Por ejemplo, tomemos los elementos centrales de la estrategia de McDonald ́s:

• Adicionar 2500 restaurantes anualmente.
• Promover visitas frecuentes de los clientes a través de menús atractivos, precios diferenciales y comidas con un valor extra.
• Ser altamente selectivo en la concesión de franquicias.
• Localizado en sitios que ofrezcan conveniencia a los consumidores y un rentable potencial de crecimiento.
• Menú limitado y una calidad consistente.
• Atención meticulosa y eficiente para el almacenaje.
• Publicidad Extensiva y uso del prefijo Mc.
• Contratar personal cortés, pagando un salario equitativo y suministrando buen entrenamiento.

Una agencia de viajes puede enfrentar cuatro niveles o grupos de estrategia:

Primer grupo: Estrategia Competitiva Genérica

Según el tipo de ventaja competitiva perseguida (liderar por bajo costo o diferenciación) y el panorama competitivo (un objetivo amplio o limitado), se pueden graficar cinco estrategias competitivas genéricas que pueden ser utilizadas por las agencias de viajes:

1) Estrategia de Liderazgo en costos bajos

Descubrir una ventaja sustentable en costos sobre las agencias de turismo rivales. El liderazgo en costos bajos significa costos bajos globales, no sólo en servicio o producción.

• Enfoque 1: Eficiencia y eficacia en el control de los generadores de costos en la cadena de valor versus competidores.
• Enfoque 2: Rediseño de la cadena de valor, eliminando actividades que agregan poco valor y generan costos innecesarios.

2) Estrategias de Diferenciación amplia

Encontrar formas de diferenciar, que creen valor para los clientes y que los rivales no puedan igualar con facilidad; la base de esta estrategia implica aumentar el foco en el cliente:

• Enfoque 1: Incorporar atributos a los servicios turísticos que disminuyan los costos
• Enfoque 2: Incorporar atributos que aumenten el desempeño del servicio.
• Enfoque 3: Incorporar atributos que eleven la satisfacción del cliente viajero en formas intangibles
• Enfoque 4: Competir con base en capacidades superiores

¿Cuál es el Riesgo de esta estrategia?: Que los clientes de una agencia de viajes no valoren más las diferencias como un valor premium. Existen diferentes aspectos entre los cuales se puede optar para lograr diferenciación:

• Servicio extraordinario
• Prestigio
• Características múltiples
• Seguridad y durabilidad
• Disponibilidad instantánea
• Personalización
• Conveniencia
• Velocidad inusual
• Imagen sofisticada
• Canales de distribución eficientes
• Nuevas dimensiones de autoservicio
• Empaque y presentación
• Tecnología
• Personal atractivo
• Amplia selección y compras en un solo lugar
• Calidad

3) Estrategias de Enfoque de Bajo Costo y de Diferenciación

Suponen la atención concentrada en una parte estrecha del mercado total, en el que los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades únicas. Es ideal para aquellas agencias de viajes que brindan servicios turísticos muy especiales (ejemplo: turismo de golf, turismo rural)

• Enfoque 1: bajo costo: Lograr menores costos que los rivales al atender el segmento.
• Enfoque 2: diferenciación: Ofrecer a los clientes de nicho algo diferente a los rivales.

4) Estrategias de Proveedor de mejor costo

Proporciona un valor superior al cumplir o superar las expectativas de los clientes y superar sus expectativas de precio. Lo que se busca es hacer un producto superior a un costo menor, lo que generará más valor por su dinero.

A nivel de Estrategia Corporativa existen diferentes opciones para diversificar el negocio:

Los Negocios relacionados son aquellos que comparten una o varias actividades o procesos de la cadena de valor y pueden obtenerse sinergias.

Lo que hace a la diversificación relacionada una estrategia atractiva para un agente de viajes es la posibilidad de convertir coincidencias estratégicas en negocios cruzados, en una ventaja competitiva sobre sus competidores cuyas operaciones no ofrecen beneficios comparables de encaje estratégico.

Cuanto mayor es la relación entre una empresa turística hermana de una diversificada, más grande es la ventana de la organización para convertir coincidencias estratégicas en una ventaja competitiva a través de:

• Transferencia de experiencia valiosa, know-how tecnológico, u otros recursos de una empresa a otra;
• Captura de las eficiencias de reducción de costos a lo largo de las cadenas de valor de las empresas relacionadas;
• Uso de una marca muy respetada entre los negocios cruzados;
• Colaboración entre compañías para crear fortalezas de recursos y capacidades competitivamente valiosas.

Las economías se logran mediante la captura de coincidencias estratégicas de ahorro de costos a lo largo de las cadenas de valor de las empresas relacionadas; ejemplos de este tipo de eficiencias de ahorro de costos incluyen:

• Coincidencias estratégicas relacionadas con la producción que permiten a dos o más empresas turísticas relacionadas, con el uso de recursos especifícos, llevar a cabo sus actividades de servicios turísticos (es probable que utilizando un solo recurso sea más rentable que tener varios recursos), como por ejemplo: agencias receptivas que puedan relacionarse en el uso de micros en salidas similares, y/o
• Coincidencias estratégicas relacionadas con las ventas que permiten a dos o más agencias de viajes relacionadas, el uso de una fuerza de ventas común para vender sus productos a los clientes (una sola fuerza de ventas es más costosa que tener una fuerzas de ventas separadas), como por ejemplo: agencias emisivas internacionales que venden distintos destinos pero pueden tener un mismo equipo de ventas y/o
• La capacidad de dos o más empresas vinculadas de compartir el uso de la misma infraestructura administrativa y así distribuir los costos de administración a través de un mayor volumen de ventas.

Las estrategias de diversificación no relacionada implican:

• Entrar en cualquier industria y operar cualquier negocio donde hay oportunidad de realizar constantemente buenos resultados financieros;
• Ningún esfuerzo deliberado para diversificar en negocios con coincidencias estratégicas;
• Adquirir una empresa en lugar de formar una filial o colaborar en una organización conjunta para entrar en un nuevo negocio;
• Una adquisición que pasa tanto el atractivo de la industria y las pruebas de costo de entrada y que tiene buenas perspectivas de rendimiento financiero.

La construcción de una agencia de viajes capaz de hacer una buena ejecución de la estrategia

Es mucho más fácil diseñar un plan estratégico sólido de lo que es ejecutarlo y alcanzar los resultados deseados debido a:

• Una amplia gama de actividades de gestión deben ser atendidas
• Hay muchas maneras de poner las nuevas iniciativas estratégicas en su lugar y man- tener las cosas en movimiento
• Problemas que surgen y tienen que ser resueltos

La ejecución de la estrategia prueba la capacidad de los administradores para:

• Dirigir el cambio organizacional para lograr una mejora continua en las operaciones y procesos de negocio que construye y fortalece las capacidades competitivas;
• Lograr el apoyo de toda la institución y el entusiasmo para ejecutar la estrategia tan eficientemente como sea posible.
• Consistentemente cumplir o superar los objetivos de rendimiento.

La implementación y ejecución de la estrategia requiere que el equipo de gestión en su conjunto de la agencia de viajes y todos los empleados estén activamente involucrados en el proceso de ejecución de la estrategia. El proceso de ejecución de la estrategia involucra a cada parte de la agencia, a todas las actividades de la cadena de valor, todas las unidades organizativas, y todo el personal.

Se necesita liderazgo gerencial experto para:

• Convincentemente comunicar las razones para la nueva estrategia
• Superar las dudas del personal
• Asegurar el compromiso de las partes interesadas
• Construir consenso y entusiasmo
• Conseguir que todas las piezas de implementación estén en su lugar y coordinadas.

No hay una receta para la gestión de la ejecución de la estrategia, para todas las situaciones o todos los tipos o todos los gerentes. El enfoque de gestión para la implementación y ejecución de una estrategia siempre tiene que ser personalizado para adaptarse a las particularidades de la situación de cada empresa.

Hacer pequeñas modificaciones en una estrategia existente difiere mucho de la implementación de cambios estratégicos radicales. Algunos gerentes son más expertos en el uso de uno u otro enfoque para lograr los cambios organizativos deseados.

A continuación, las tareas principales para la gestión gerencial del proceso de ejecución de la Estrategia para una agencia de viajes:

• Dotar de personal a la organización y desarrollar recursos, competencias, capacidades y estructura organizativa para ejecutar la estrategia con éxito.
• Dirigir los recursos necesarios para ejecutar las actividades clave de la cadena de valor.
• Asegurar que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución de una estrategia.
• Adoptar las mejores prácticas y empujar para la mejora continua en la forma en que se llevan a cabo actividades de la cadena de valor.
• Instalar sistemas de información, operativos y de gestión para agencias de viajes que permitan al personal de las mismas llevar a cabo sus funciones estratégicas con soltura y eficiencia.
• Usar recompensas e incentivos para promover la buena ejecución de la estrategia y el logro de los objetivos estratégicos y financieros.
• Inculcar una cultura corporativa que promueve la buena ejecución de la estrategia.
• Ejercer un liderazgo fuerte para mejorar la ejecución, hacer los ajustes necesarios, y avanzar hacia la excelencia en todas las operaciones de la compañía lo más rápidamente posible.

Cada dueño o gerente de una agencia de viajes tiene que realizar la siguiente pregunta: ¿Qué se debe hacer en el área de responsabilidad para implementar la parte de la estrategia elegida por la agencia y qué realizar para conseguir que estas cosas se hagan de una manera que permita la buena ejecución de la estrategia y el logro los resultados deseados?

Los dos mejores signos de una buena ejecución de la estrategia son si una organización está cumpliendo o superando sus objetivos de rendimiento y ha alcanzado el dominio real en la realización de actividades críticas de la cadena de valor.